Van een schoolorganisatie krijg ik in een periode van 3 à 4 maanden meldingen van in totaal 4 medewerkers die zich onveilig voelen bij een leidinggevende die er nog maar kort werkzaam is. Het betreft zonder uitzondering allemaal medewerkers die aan het re-integreren zijn.
De klachten die medewerkers vertellen, betreft vooral de agressieve manier waarop de leidinggevende de medewerkers bejegent als de zaken niet gaan zoals hij wil. Hij roept op een boze en agressieve toon dingen als: ‘Als je het niet zint, is daar de deur!’ en ‘Ik heb hier genoeg van, je zoekt het maar uit!’. Ook stormt hij zo nu en dan woest bij medewerkers naar binnen als er iets gebeurt wat hem niet zint. Dit alles zorgt voor veel onrust en gevoelens van onveiligheid bij de betrokken medewerkers. En ze geven te kennen dat het hun re-integratie bepaalt niet ten goede komt.
Een paar medewerkers hebben naar aanleiding van hun ervaringen een klacht ingediend bij de manager boven de betreffende leidinggevende maar die stuurt ze terug om ‘het’ uit te spreken met de betreffende leidinggevende. Ze voelen zich niet gesteund en nemen uiteindelijk contact met me op.
Als ik de verhalen van de medewerkers hoor en lees, is mijn eerste gedachte een vrij menselijke: ‘Hoe is het toch mogelijk dat men een dergelijke leidinggevende aan neemt? Dergelijk gedrag is toch niet van deze tijd?’ En meer van dat soort primaire reacties. Mijn tweede gedachte is een ietwat meer professionele: ‘Wat zou er in godsnaam aan de hand zijn?’ De situatie maakt me nieuwsgierig omdat ik weet dat dergelijke escalaties niet zo maar ontstaan. De medewerkers die ik vervolgens spreek, komen bovendien zonder uitzondering op me over als medewerkers die goed voor zichzelf lijken te kunnen opkomen, als medewerkers die mondig en alleszins redelijk zijn. Tegelijk gaat er ook steeds zo’n stemmetje in mijn achterhoofd aan de slag die zegt: ‘Let op! Je hoort maar een kant van het verhaal. Pas op met al te vroege conclusies.’
Hoewel de medewerkers het als erg onveilig ervaren, vinden ze zonder uitzondering ook dat ze nog wel een keer het gesprek met hem aan zullen moeten. Maar dat willen ze niet alleen dus spreken we af dat ik met ze mee ga. Ik bereid het gesprek met ze voor en laat hen zelf de afspraak met de betrokken leidinggevende maken en daarbij aangeven dat ze besloten hebben een vertrouwenspersoon naar het gesprek mee te nemen.
De gesprekken lopen niet allemaal goed maar tot mijn verbazing geeft de leidinggevende in de gesprekken wel toe dat hij af en toe dingen heeft gezegd die ‘niet handig’ zijn. Daarmee lijkt het er op dat hij in eerdere gesprekken wel degelijk de bocht is uitgevlogen. Maar in plaats van dat hij een kans grijpt om de medewerkers tegemoet te komen en zijn excuses aan te bieden, escaleert hij in plaats daarvan opnieuw door in de gesprekken de strijd aan te gaan over wat er nu precies wel en niet is gezegd. Hij blijkt nauwelijks het vermogen te hebben om zich te verplaatsen in de medewerkers en het effect dat hij met zijn gedrag blijkbaar heeft op hen. Ik realiseer me tijdens dergelijke gesprekken dat mijn rol als vertrouwenspersoon in het gesprek natuurlijk beperkt is (zeker als de melder goed in staat is zijn of haar eigen verhaal te vertellen). Tegelijk voel ik in de gesprekken de aanvechting om de leidinggevende toe te roepen dat het zo kan helpen als hij simpelweg oprecht zijn excuses aan biedt. Het was voor mij zo helder dat de melders zich gekwetst voelden. In plaats daarvan gaat het over de inhoud, over welles en nietes, terwijl de onderlaag schreeuwt om gewoon maar een ding, namelijk excuses voor het gedrag wat hij heeft laten zien. Gewoon een keer oprecht ‘sorry’ zeggen.
Zo nu en dan probeer ik tijdens het gesprek heel voorzichtig te sturen op de relationele kant en weg te bewegen van de inhoud. De manager pakt het helaas niet op. De gesprekken verlopen allemaal op zich redelijk rustig maar de medewerkers zijn teleurgesteld en bezinnen zich op vertrek of op een klacht. Allemaal geven ze aan dat ze er niet op vertrouwen dat de manager een volgende keer niet opnieuw uit zijn slof schiet.
In mijn eigen reflectie op de gesprekken worstel ik met mijn rol. Had ik meer moeten c.q. kunnen doen? Actiever moeten sturen op die onderlaag? Ik blijf van mening dat dit niet het geval is. Zo lang de melder zelf in staat is het eigen gesprek te voeren, vind ik terughoudendheid bij de vertrouwenspersoon een groot goed, hoe onbevredigend de uitkomst ook is. Tegelijk zie ik naar aanleiding van dit soort gesprekken wel een andere rol voor de vertrouwenspersoon.
-Allereerst vind ik dat je bij een fors aantal meldingen de organisatie het signaal moet afgeven dat er op een bepaalde afdeling iets mis gaat. Dat heb ik ook in dit geval gedaan. Ik bel dan de melders op en overleg met hen wat ik kan teruggeven aan de organisatie zonder dat de signalen herleidbaar zijn naar een van hen. Als de melders niet anoniem hoeven te blijven is dat natuurlijk een stuk makkelijker. Ik leg de melding dan terug in de lijn bij de naast-hogere leidinggevende. Uit het gesprek dat ik met hem had bleek dat de betrokken leidinggevende het werk niet meer aan kon en bijna overspannen was. Hij kreeg een andere rol (uit de directe aansturing) en kreeg ook een coach om anders om te gaan met zijn emoties.-Daarnaast vind ik dat we als vertrouwenspersoon ook een taak hebben in de preventie sfeer door met leidinggevenden in de organisatie in gesprek te gaan over het belang van die onderlaag, over manieren van de-escalatie en de kracht van oprechte excuses. Wat dit laatste betreft niet perse voor iets wat een leidinggevende verkeerd heeft gedaan maar voor het effect van het handelen: ‘Het spijt me dat het dit effect op je heeft gehad. Dat was niet mijn bedoeling’. Dit haalt vaak zo veel kou uit de lucht omdat het nu eenmaal vaak niet om de inhoud gaat.